我在全国各地教授许多领导力课程,有一件事让我不断感到惊讶,那就是我的课程中有多少管理者不知道如何有效地指导他们的员工。这不是他们的错——他们升职是因为他们擅长原来的工作。但当他们被提升为领导角色时,没有人教他们如何领导。

组织只希望他们知道如何指导、沟通、建议和纠正绩效。可悲的是,问题是他们不知道怎么做。在去年的一项研究中,人力资源管理学会发现,93%的受访经理需要接受培训,了解如何指导员工向他们汇报工作。

对我来说,这个结果应该给世界上所有的公司敲响了警钟,敲响了号角。公司应该非常担心,因为很有可能他们的经理指导得不好,甚至根本不好。

我怎么能支持呢?我可以举出每年我遇到的几百个可怜的人的例子,他们告诉我他们的经理从来没有指导过他们。

这是一个很大的问题,因为有很多人,如果他们有指导的话,他们可能会更有效。正如NFL足球教练pete Carroll所说:“每个人都有太多的权力需要释放出来。有时候他们只需要一点点的推动,一点点的指导,一点点的支持,一点点的指导,最伟大的事情就会发生。”

那我们该怎么办呢?你能做什么?以下是一些建议:

问。

作为一个领导者,尽可能多地与一线人员交谈,并确定他们是否得到了指导。与员工共进午餐。与领导交谈,看看他们是否在辅导。那是真的吗?多久发生一次?效果如何?他们需要额外的资源吗?他们在指导员工方面面临的最大挑战是什么?

在我看来,提问是一种问责。如果领导们问起辅导的问题,那就说明了它的重要性重要性。作为俗话说,“人们只尊重你检查的东西。”

定预期。

作为一个组织,应该有一个期望集,每个员工都会得到发展,每个人都会从他们的经理那里得到指导。

这应该是一个要求,没有例外。这应该是你文化的核心部分,并融入你的价值观。例如,世界知名的在线鞋类零售商Zappos就有一个企业价值观,“追求增长和学习”,这是其书面价值观之一。如果你自己对公司有期望,那么这些期望应该与你的年度绩效考核挂钩。

我经常与一些组织进行讨论,这些组织的领导人说这是他们的首要任务;但当我问这个话题是否在公司的绩效评估中时,答案是否定的。如果是这样,那就直截了当地说吧——给人的印象是,这并不重要。仅仅在一个绩效评估周期内,人们就会意识到辅导根本不重要,因为他们没有为此承担责任。那消息传得很快。

提供培训。

你不会把一个不会游泳的人扔进游泳池,然后说,“去游泳吧。”那将是荒谬的;泳池里的人注定要失败。然而,我们每天都告诉管理者要进行指导,却没有训练他们如何有效地做到这一点。

在我的项目中,许多和我一起工作的人从未被传授过指导技能或技巧。因为他们不知道怎么做,所以他们不愿意进行辅导谈话。这就是为什么你有责任教领导这些技能,提供指导培训。这可以通过现场或非现场的正式课堂计划、在线课程或一对一的指导来实施,由有指导经验的领导来实施。

模仿它。

如果你希望人们去指导和被指导,你就需要每天自己去做榜样。你需要积极地指导你所有的直接下属。你需要有人指导你,然后你需要谈论它——展示你如何愿意成长和变得更好。

让你的经理也这么做。正如美国小企业管理局局长琳达•麦克马洪所说:“我的首要领导哲学是以身作则。如果你自己不愿意做,你怎么能教别人怎么做呢?”

你在组织中拥有的最大的一项资产就是你的员工未充分开发的潜力——而这取决于你如何通过指导来释放潜力。

正如世界银行行长金勇(Jim Yong Kim)所说:“无论你认为自己是多么优秀的领导者,我的天哪,你周围的人都会对你如何变得更好有各种各样的想法。所以,对我来说,领导最基本的是保持谦虚,继续获得反馈,努力做得更好——因为你的工作就是帮助其他人做得更好。”