合并团队，产品和流程是公司可以承担的最具挑战性的工作之一。然而，并购是一项大生意。至少有50% 的失败率，人们不得不怀疑: 如果收购的影响如此巨大，为什么这么多交易被证明比实际价值更麻烦？

尽管他们尽了最大努力，但其中许多交易由于计划不力或在执行阶段缺乏理解和关怀而破裂。通常，构建交易的人们会关注经济 (有吸引力的长期客户群) 或产品 (互补的解决方案，它们在一起会更具影响力)。通常，他们不会关注那些实际上必须让不同的产品和团队 (以及他们现有的运营方式) 一起工作的人，他们的工作速度足够快，足以对底线有利。

在许多情况下，归根结底是动机 -- 为什么要买？这不会与 “建造还是购买” 这个古老的问题混淆吗？很多时候，我看到像Slack与Atlassian的交易这样的收购，其中Slack收购了HipChat和Stride，以消除竞争，从而扩大自己的客户群。问题不是，“我们应该整合一个功能，我们需要一年的时间来打造自己吗？”动机是市场领导。这些收购在许多方面都更容易处理: 在将客户迁移到类似 (希望更好) 的解决方案时关闭业务。通常情况下，你可以通过观察关键高管在他们的新父母那里呆多久来回到一些交易条款中 (他们真的喜欢这个公司，还是一直呆到赚钱结束的那一天？)。

在其他情况下，收购真正是为了获得企业的长期技能和技术，通过将其转变为更好的技术来鼓励业务增长，并随着时间的推移继续拥有创新所需的替补席。

获得的技术和人才-尤其是在高科技领域-是从集成中获得的最有价值的资产。这并不是说这种学派不适用于软件交易，但挑战是不同的。例如，计算机工程师和软件开发人员通常拥有更广泛的技能，可以提供更大的灵活性来将他们的技能转移到新业务中。但是，对于那些在膜电极组件 (MEA) 技术等更专业的行业受过培训的人-完全公开，我经营着一家氢燃料电池 (HFC) 技术公司-他们的技能和经验是如此具体，以至于他们的价值很高在一个特定的领域，但转移起来要困难得多。

最近刚刚完成了对MEA技术的主要开发商American Fuel Cell的收购，我想起了一些高科技收购可以带来回报的关键方式。尽管我们只有几个月的整合周期，但随着我们两个团队的独创性推出我们的第一款产品，它已经显示出成功的迹象。凭借数十年来领导收购的经验，我了解到，让技术和人才保持在所有决策的最前沿是至关重要的。

用你买的东西。

在考虑收购时，要进行手术，注意细节，并从战略上考虑每个组成部分将对您的业务的未来产生的影响。收购一家易于与您的业务整合的垂直公司是否会使组织最有效地成长和扩张？目标应该是最大限度地提高你所支付的费用 -- 技术、数据和人员。从一开始，就确定那些使业务具有吸引力的功能，并将它们中的每一个都纳入您的集成计划中。如果有什么东西被落下了，花点时间去理解为什么 -- 不要让它浪费掉。要做好这些工作需要大量的工作。

迅速上船。

从销售到工程再到市场营销，通过收购带来的每个团队成员都带来了一定程度的专业知识，无论是通过对客户关系、技术的深刻理解，还是了解针对潜在客户的最佳方式。将机构知识合并到您现有的团队中可以说比技术集成更重要; 它可以确保防御能力保持较低水平，协作保持较高水平 (更高的生产力和创造力)。

根据我的经验，启动集成和设计流程的能力几乎立即使我们的业务能够在收购的同一年内开始生产和部署新产品-这证明了人们的合作并弄清楚如何使技术发挥作用-一起。此外，团队之间的个性营造了激发独特产品的环境。当我们收购专注于备用电源市场的HFC公司ReliOn时，我们能够在内部带来新的技术经验，这有助于我们扩展到铁路和公用事业电信等其他行业。

设定艰难但可实现的目标。

目标设定被证明具有积极的影响; 根据麦肯锡的说法，91% 拥有有效绩效管理系统的公司表示，员工目标与业务优先级相关。目标有能力鼓励和激励人们，无论他们是员工、投资者还是董事会。为您的团队提供具有挑战性但可实现的目标，以帮助将他们推向正确的方向，并鼓励他们即使在与新朋友以及最初不熟悉的技术或流程打交道时也继续表现。

激励和激励新团队成员。

对于通过收购过渡到新业务的员工来说，这可能是一个挑战，通常会让他们感觉像是新来的孩子转入高中。虽然有些元素可能是相似的，但也有很多变化，这很容易失去动力。让这些员工开心，这对收购的成功至关重要，实际上是整个企业的成功。来自5 dynamics' 的研究表明，快乐的员工比不快乐的员工20% 更有效率。有很多方法可以驱动动力，包括团队活动和目标设定。找到适合您的企业和员工 (无论新旧) 的混合物，并花时间确保他们感到满足。

收购很难。有一点是肯定的: 被收购组织的人们花费了时间和精力来建设和发展他们相信的东西，他们创造的技术点燃了一些伟大的东西，吸引了你的兴趣。理解这种价值，鼓励这种激情，并共同建立更强大的东西。