几周前，《纽约客》上发表了一篇文章，动摇了当前许多创业哲学所依赖的基础。14年前，我尝试过但未能做到这一点，但我希望这篇文章能取得更大的进步。

在开始之前，让我们先来看看这个想法，为什么它很重要，吉尔·勒波 (Jill lepore) 的《纽约客》 (new Yorker) 文章是如何引起如此轰动的，我认为关于技术创新的更好的概念。

颠覆的大理论占主导地位。有关颠覆的想法属于哈佛商学院教授toClaytonChristensen，他在他的1997著作《创新者的困境》中介绍了这一想法。

当新产品以比大多数客户使用的现有产品低得多的价格提供平庸的质量时，就会发生中断。大公司享受现有产品的丰厚利润率，因此他们忽略了破坏性产品，而不是接受它。

最终，颠覆性产品吞噬了所有现任客户。这使任职者破产。克里斯滕森 (Christensen) 对任职者的规定是，它成立了一个单独的子公司来开发颠覆性技术。他向成功的公司发出警告: “今天输在低端，明天输在高端，” 他在接受采访时说，《纽约时报》1999年指出。他逃避命运的处方: “创建一个单独的子公司; 释放它来攻击母公司。”

哈佛大学历史学教授Lepore在她的6月2日3《纽约客》文章 “The Disruption Machine” 中解释说，这个想法受到了类似邪教的关注。参加了启动会议，人们会大声喊出 “disrupt” 的拼写以变得充满活力。

挑战颠覆模型。Leporethen揭露了克里斯滕森有缺陷的学术和脆弱的例子。例如，克里斯滕森 (Christensen) 讨论了磁盘驱动器公司希捷 (Seagate) 如何未能适应破坏性技术。Lepore指出，希捷现在还活着并繁荣起来，而克里斯滕森 (Christensen) 引用的破坏者已经灭亡。

披露: 像Lepore一样，我曾经为哈佛商学院的另一位教授Michael porter工作，当我试图与他安排会议时，我在电话中与她聊天。此外，1998年在我的第一本书《技术领袖》出版后不久，我就会见了克里斯滕森，他给了我一本《创新者的困境》。

在我与ChristensenI会面两年后，我写了一篇文章，它是一次不太成功的尝试，试图打破颠覆理论泡沫，泡沫呈指数级扩张。MyJanuary2000为IDG的行业标准撰写的文章，“创新者困境的困境，“ 对创建一个独立的子公司来管理颠覆性技术的想法持批评态度。

我认为，首席执行官们应该负责管理公司向新技术的过渡 -- 为客户创造卓越价值 -- 并将新技术组件作为itscore的优势之一整合到他们的组织中，而不是设立一个独立的子公司来管理颠覆性技术。

克里斯滕森对我的文章很生气。我的一位编辑花了一个小时的时间与我和克里斯滕森通电话，但未能成功促成休战。

在阅读《彭博商业周刊》Lepore的文章时，她感到自己遭受了愤怒的猛烈抨击。(就克里斯滕森而言，他认为Lepore并未阅读他的所有作品。)

在最近的这场口水战中，我同意Lepore的观点。她更多地批评克里斯滕森 (Christensen) 用来证明自己的案子的例子。她发现他的例子提供了脆弱的支持，并引用了他参与一个失败的投资基金的策略，该基金的策略是使用他的模型押注股票。

需要明确的是，我认为颠覆经常发生，但它并不总是消灭现有企业，颠覆也不总是来自初创企业。我同意Lepore的观点，即中断正在成为初创公司发出的非理性的战争。但是，初创公司不喜欢的是，其中99.99% 失败了。因此，他们对破坏的热情使我感到有些绝望。

探索Netflix的重塑。看看Netflix。几年前，其首席执行官里德·黑斯廷斯 (Reed Hastings) 看到，消费者花更多的时间在iphone和其他手持设备上观看视频。Netflix已经通过为消费者提供方便，便宜的DVD邮寄服务，加速了零售视频租赁连锁店Blockbuster的消亡。

但是黑斯廷斯意识到，除非Netflix提供在线流媒体服务，否则它将遇到与百视达相同的命运。因此，黑斯廷斯 (Hastings) 制定了一项计划-在这样做的过程中，Netflix发展了新的公司优势-最著名的是创建流行节目 (如《纸牌屋》和《橙色是新黑人》) 的能力。

克里斯滕森的理论预测，Netflix只能通过在一个孤立的子公司中运行在线流媒体项目来实现这一目标。实际上，Netflix的成功关键在于黑斯廷斯对这一转变的直接领导。

我希望Lepore比我在打破破坏泡沫方面更有效。但我认为经理们没有理由不能遵循我14年前倡导的Netflix表现得如此出色的方法。