我们正处于一年中的那个时候,一个新的季度似乎刚刚开始,或者另一个季度即将到来。这种节奏为您的组织中发生的变革建立了可预测的模式。看到了我自己在季度周期中的合理份额后,我可以证明,这确实是进行全公司变革的理想时机,尤其是在政策和程序方面。

但是,你有没有想过为什么改变不会发生?

我去过那里 -- 作为一个公司的领导者,在那里做出了更新流程或改进产品的决定,但是由于某种原因,这个改变没有成功,我无法让它坚持下去。

尽管变化看起来影响很小,但不应掉以轻心。人们抵制变革是有原因的,那是因为它经常做得很差。即使在那些显然需要改变并且结果将是积极的,各种各样的和共同的情况下,也存在陷阱。

以下是你可能试图实施的改变没有发生的五个原因,以及下一次如何更好地实施它,正好赶上新的季度。

1.尚未做出任何决定。

改变始于一个想法; 想法一旦经过审查,就会变成项目。这些项目进行了数周的工作,然后业务案例得到数据,预测和其他预测的支持。时间流逝,没有任何变化。曾经是一个有动力的好主意似乎死在了葡萄藤上。原因是没有做出真正的决定 -- 你错过了在那里迈出的重要一步。

如何应对缺乏决策: 为了纠正这一点,并避免在安排公司或部门的变更时最大的陷阱之一,找出决策者是谁。或者,至少要找出如何做出决定,如果需要不止一个人的意见,例如一个委员会。无论哪种方式,您都需要确定谁在做决定。

这样做意味着您将确切地知道与谁一起检查项目进度的更新,这将决定何时将所有内容移至下一步,如下所述。

如果是您是最终的决策者,请认识到您手中的力量,并尊重您可能对他人的生计或客户体验产生的影响。通过权衡有形和无形的结果来评估您的选择并向前迈进。你做出的重大决定越多,你就会做得越好。只要确保你正在做出这些决定之一 -- 这是实施变革的第一步。

2.这一变化缺乏来自关键影响者的支持。

买入是一种观念,即其他人不仅必须同意,而且必须支持积极的变化。在大多数组织中,很明显你需要向谁买入。虽然C级的买入有时被称为 “高管赞助”,但在执行变更时,可能会有其他人具有类似的影响力。

例如,确保人力资源人员的加入总是有帮助的,因为负责公司培训的是内部专家。这里的关键是确保正确的人被告知并得到充分的支持。

如何应对缺乏支持: 对于高管赞助,建立商业案例。从购买新软件到更换一个长期的服务提供商,当有数据支持时,这些决定往往更容易做出。而且,随着越来越多的业务以数据为驱动,您可以通过使用ROI分析,成本效益分析或投资回收期等工具来消除猜测和主观性。

对于流程更改,请开发一个以每人为单位节省时间的业务案例,然后将其乘以整个公司,以描绘新方法将如何提高员工的生产力。

3.更改尚未传达。

不管一个想法有多棒,或者它的商业案例有多强大,在董事会中决定但从未沟通过的变化,也可能从一开始就不会发生。

如果你像我一样,当你的团队成员知道变化就在眼前,但还没有正式沟通时,你就会感觉到他们明显的焦虑。

随着变革的决定,它很可能会在讨论中非正式地提出。不幸的是,这样的水冷却器对话会导致声音的解释,而这些解释又有可能被误解并被传为全面的谣言-这正是错误信息在整个组织中传播的方式。

通过整个公司范围内的最终决定传达甚至公开宣布之间的时间越长,泄漏的风险就越高,这可能会造成持久的损害并破坏数月的工作。

最近,当产品名称更改正在进行中时,我自己也经历了这一点,在几次讨论和培训中,我发现自己很难记住要引用旧名称,而不是新名称,因为我们还没有宣布即将到来的更改。我们真的对自己做这样的事情。你越早沟通变化,你就越不需要平衡的行为。

如何应对缺乏沟通: 确定谁在说什么,何时以及如何说。作为首席执行官,我为推出变革感到非常自豪。我深思熟虑地设计了演示文稿,编写了一个故事,以提供为什么需要更改的推理,然后解释解决方案,要实现的处理器程序。

向值得信赖的同事预览演示文稿以收集反馈也是必要的。排练可以帮助您完善信息,并确保演示的技术方面顺利进行。

尽管您尽了最大的努力来传达变化,但要为潜力做好准备,“我以前从未听说过”,或者 “这是我第一次听说它。”这样的陈述验证了你需要更好地沟通,即使你认为你已经这样做了。

乔治·伯纳德·肖 (George Bernard Shaw) 曾说过一句名言: “沟通中最大的问题是它发生的幻觉。”请记住,您需要以不同的格式 (口头,通过电子邮件和内部消息传递渠道,例如Chatter,Slack或HipChat,甚至通过公司内部网) 多次传达相同的消息。

4.更改后没有进行培训

重申一下 -- 因为它很重要 -- 公告最好在小组环境中完成,并得到演示文稿的支持,并迅速发布在您的内部渠道上,以便那些没有出席的人可以使用。无论是作为公告的一部分,还是紧随其后,您都必须跟进培训。

如果您正在更改关键的业务流程或熟悉的例程,那么培训也是更改中特别重要的一部分。正如他们所说,人类是习惯的生物,这部分解释了为什么人们通常不喜欢改变。根据我的经验,它更恰当地表示为对未知事物的厌恶。通过为受更新影响的人提供培训和支持,您可以减轻很多可以理解的变化带来的紧张。

如何应对缺乏培训: 召集负责培训的人员并提醒他们。因为大多数人会寻求培训师的专业知识,因此在发布之前对其进行装备,并验证他们是否准备对您的新方法进行培训。

在那之后,你的下一步只是选择一个日期。选择一个尽可能接近正式公告的,以获得最佳结果。

5.更改缺少 “上线” 日期。

有时,公告、培训和我称之为 “上线日期” (即更改生效日期) 之间可能存在差距。

理想情况下,没有差距,但是如果发生这种情况,请清楚生效日期是什么时候。

如何处理未能设定日期: 承诺该上线日期。这可能是新功能在您的网站上推出的日期、您推出新版本产品的日期或新的绩效评估系统生效的日期。

对于有意义的内部更改,向团队提供30天的通知不仅是一种礼貌,而且,如果有疏忽,则有足够的时间在生效日期到来之前进行调整。

使积极的变化扎根

不应担心改变。事实上,变革是进步的标志,因此应该被接受。通过对前进的最佳路径做出坚定的决定,将变更传达给您的公司或外部利益相关者,然后在需要时跟进培训,您将应用变更管理的最佳实践。